Os segredos da liderança (II)
José Aparecido
16 Fev 2017 15:01
Após a 2ª Guerra Mundial, à medida que o interesse sobre as teorias dos traços da liderança passou a registrar queda de entusiasmo, pesquisadores começaram a questionar se liderança poderia emergir apenas em pessoas especiais, com determinados atributos, ou não. Deram início, então, a pesquisas sobre se liderança era muito mais sobre as ações de uma pessoa do que sobre seus atributos, tais como, inteligência, personalidade, motivação e outros. Surgiam, com isso, as teorias comportamentais da liderança, que sugeriam que os comportamentos desta se enquadravam em duas grandes categorias, a saber, Comportamentos orientados para a tarefa e Comportamentos orientados para os relacionamentos.
Comportamentos que envolviam organizar o trabalho das pessoas, bem como, fornecer direções a elas, enquadravam-se na primeira categoria ou, algumas vezes, também chamada, de “Iniciadores de Estrutura”. Por sua vez, os comportamentos que envolviam construir e manter relacionamentos, motivando seguidores, enquadravam-se na segunda categoria, também chamada de “Consideradores dos outros”. Para os teóricos comportamentais, liderança era muito mais sobre o que as pessoas faziam do que sobre os traços que elas traziam consigo. Segue-se, então, que, mesmo se alguém não nascesse com um certo conjunto de traços, que poderiam fazê-lo um bom líder, aquela pessoa poderia aprender os comportamentos associados com a liderança eficaz. Assim, se você perguntar a um teórico da liderança comportamental se os líderes nascem, ou aprendem, a serem líderes, ele, provavelmente, argumentaria que eles podem aprender a sê-lo caso fizessem as ações que são orientadas para a liderança.
Com o avanço das pesquisas neste cenário de teorias comportamentais, os pesquisadores adicionaram duas novas, e interessantes, categorias: participação e comportamentos orientados para mudança. Em relação à liderança participativa, entende-se que um líder estimula seus subordinados a tomarem importantes decisões e, também, em melhorar a comunicação entre ele e os membros do grupo. O papel do líder, neste caso, sendo reunir o grupo, guiando as discussões para estar seguro de que elas são construtivas e norteadoras de o grupo na busca por soluções. Importante relembrar, todavia, que o líder será, ainda, responsável pelo que o grupo decidir, ainda que o grupo esteja muito envolvido nas decisões.
Por sua vez, comportamento orientados para a mudança envolvem aqueles que são dirigidos para encorajar e facilitar as mudanças nas organizações. Estas não podendo continuar sendo competitivas caso mantenham seus atuais processos de produção, ou serviços. Elas devem, continuamente, criar novos produtos e serviços, a fim de alcançar sucesso a longo-prazo, pois, certamente, um dos fatores mais importantes envolvidos na adaptação bem-sucedida das organizações é uma liderança eficaz.
A literatura recente indica, também, a existência de alguns comportamentos específicos, que têm sido aventados dentro da liderança comportamental. Um deles, denominado “Modelando o papel”, utilizado pelos líderes para estabelecer um clima organizacional (ou de equipe). Estes comportamentos devem ser apropriados para cada tipo de ambiente de trabalho. Outro comportamento específico é o “Suporte”, que envolve o líder prover o tempo e os recursos necessários para se realizarem os projetos, alcançando as metas estabelecidas. Por adição, importa, também, que o líder mostre entusiasmo para desenvolver um dado projeto, de maneira que possa ganhar suporte e apoio, bem como, os recursos que se fizerem necessários aos níveis hierárquicos mais elevados da organização, de forma a se concretizarem todos os projetos propostos para tal.
Finalmente, as teorias sugerem que os líderes sejam hábeis em fornecer feedback, ou seja, comportamentos que forneçam avaliação e direção para os trabalhos de seus seguidores. Depreende-se, então, que o que, de fato, os líderes fazem, ou seja, seus comportamentos, constitui o elemento-chave para o processo da liderança eficaz em várias situações.
