Liderança: Teorias

José Aparecido

02 Set 2014 12:24

Embora a liderança seja, tradicionalmente, um tópico proeminente na psicologia social, ela observou nos últimos anos um declínio em sua popularidade e agora, mais frequentemente, investigada dentro do domínio da psicologia organizacional. Os psicólogos sociais têm estado mais interessados em cognição social e no comportamento intergrupos, mais do que nos processos intragrupos e na estrutura do grupo. A despeito destas diferenças nos interesses, a liderança continua a ser um tópico de interesse para muitos profissionais e organizações.

              Empresas, organizações sociais e empresariais, universidades ou indústrias continuamente organizam simpósios ou cursos de treinamento procurando enriquecer as qualidades de liderança de seus potenciais chefes, gerentes ou executivos. Além disso, muitas empresas multinacionais procuram líderes potenciais para um futuro em continuada e crescente transformação. Assim, os psicólogos sociais e organizacionais têm, ao longo dos anos, continuado a explorar a questão da liderança, isto é, o processo de influência entre um líder e seus seguidores para alcançar objetivos do seu grupo, da organização e da sociedade.

             O estudo da liderança tem mudado desde a busca da simplicidade para o reconhecimento da complexidade, pois ela, tais como muitos processos psicológicos básicos, não pode ser completamente descrita por um simples conjunto de processos.  Por esta razão, há muitas teorias sobre o processo de liderança e sua emergência, eficiência, avaliação e estilos.

             De fato, as teorias e as pesquisas decorrentes a partir das hipóteses levantadas tanto na psicologia social quanto na organizacional, podem ser classificadas em quatro grandes modelos teóricos: as teorias dos traços ou atribuições, que buscam identificar os traços de personalidade ou de caráter que os líderes possuem e que os diferenciam dos seguidores; as teorias das contingências comportamentais, que procuram entender a natureza da liderança eficiente a partir da identificação das contingências através da análise das interações entre o líder, o seguidor e o contexto situacional; as teorias cognitivas, que focalizam as percepções dos líderes pelos outros (seguidores, superiores e observadores) e as percepções dos líderes e avaliações dos subordinados, ou seja, os processos de influências sociais observados na interação líder-seguidor e, finalmente, as teorias orientadas para o processo envolvendo as transações entre o líder e os seguidores, isto é, aquelas que focalizam as relações sociais implícitas ou transações que ocorrem no tempo entre o líder e os seguidores, incluindo a influência recíproca e a percepção interpessoal.

A teoria dos traços de personalidade

              Este modelo teórico baseia-se na suposição de que os líderes possuem características universais que os tornam líderes. Estas características foram consideradas fixas, inatas e aplicáveis a todas as situações.  Esta suposição foi essência da Teoria do Grande Líder, advogada por Francis Galton e seus discípulos, no meio do século XIX. Similarmente, e quase na mesma época, Carlyle propôs uma teoria da liderança que supunha que os líderes de sucesso possuíam traços de personalidade e de caráter que os diferenciava dos seguidores. O interesse pelas características individuais dos líderes foi estimulado pelo surgimento dos testes de inteligência no início do século XX.  As pesquisas que se seguiram, baseadas nesta perspectiva, procuraram identificar traços estereotipados que, provavelmente, estariam associados à liderança, tais como dominância, assertividade, inteligência, estatura física, sensibilidade social e outros que poderiam ter alguma relação direta e causal com o aparecimento e eficiência da liderança. O tipo de experimento representativo destes estudos consistia em identificar um grupo com líderes e seguidores e testar as diferenças existentes entre eles nas medidas dos traços selecionados.  O estudo clássico de Stogdill, em 1948, considerou e analisou um período de 30 anos de pesquisas que investigaram alguns destes traços. Ele ponderou que poucos traços (muito notadamente a inteligência) foram, algumas vezes, relacionados com diferenças confiáveis entre líderes e seguidores; mas não foi encontrada uma simples variável, ou mesmo um conjunto de variáveis, que estivesse relacionado com a liderança em todas as variedades de situações. Em função disso, Stogdill concluiu que embora as diferenças individuais fossem importantes para  identificar os líderes efetivos ou emergentes,  a grande diversidade de situações em que os líderes funcionavam, tornava  improvável que um dado traço pudesse ser um preditor universal.

Desanimados pelo fracasso dos estudos sobre a identificação dos traços como preditores da liderança, mas sem quererem abandonar as explicações individualistas, os pesquisadores se voltaram para o estudo do comportamento do líder. As observações dos efeitos dos estilos de liderança (por exemplo: autocrática versus participativa) sobre a atmosfera de pequenos grupos, bem como as análises dos processos das interações nas tarefas de discussão em laboratórios e os registros por parte dos trabalhadores industriais sobre os estilos de comportamentos de seus supervisores, pretenderam identificar os padrões do comportamento do líder associado com alta produtividade ou moral do grupo. 

Talvez, os programas de pesquisa mais extensos e com maior impacto no domínio da liderança, foram os estudos que culminaram com o desenvolvimento do Questionário de Descritores do Comportamento do Líder realizados na Ohio State University, EUA.  Este questionário era composto por um inventário com 150 itens e foi utilizado para coletar estimativas numéricas de categorias dos comportamentos dos líderes militares e industriais, feitas pelos supervisores, subordinados e observadores. Das análises fatoriais subsequentemente realizadas, dois grandes conglomerados de comportamentos emergiram: consideração einiciação a estrutura do grupo.  Estes dois fatores ou dimensões eram independentes, de forma que a posição numa dimensão não estava relacionada com a posição na outra.  No fator denominado consideração incluíram-se comportamentos indicativos de amizade, confiança mútua, respeito e afeição. Em outras palavras, os comportamentos dos líderes envolviam consideração aos sentimentos dos subordinados e os pontos de vista da minoria eram considerados na tomada de decisão e nas tentativas de reduzir conflitos no ambiente de trabalho.

 Em resumo, este padrão de comportamentos refletia as intenções do líder em dar suporte positivo para a moral do grupo e satisfação do seguidor. O segundo fator denominado de iniciador da estrutura do grupo foi definido como o comportamento do líder em delinear a relação entre ele próprio e os membros do grupo de trabalho e em favorecer padrões bem-definidos de organização, canais de comunicação, procedimentos operacionais padronizados e ênfase em altos níveis de desempenho.  Todavia, apesar destes fatores terem sido confiáveis em estimativas dos comportamentos dos líderes em várias situações, eles não obtiveram pleno sucesso em predizer os importantes resultados associados com a eficiência da liderança, isto é, a satisfação do seguidor e o desempenho do grupo. A consideração foi frequentemente relacionada com a satisfação do seguidor ou moral do grupo, e consideração e iniciação a estrutura foram algumas vezes, mas nem sempre, preditivos do desempenho do grupo.  O fracasso desta medida comportamental, cuidadosamente construída em predizer a liderança, deixou muitos pesquisadores frustrados e vários deles imediatamente concluíram que este era outro exemplo de pesquisa em liderança que levava  a nenhuma conclusão coerente.

Outras pesquisas conduzidas na década de 70 mostraram que os indivíduos em grupos ganham status através da demonstração de competência relacionada à tarefa e à fidelidade aos valores do grupo. Estes dois traços centrais têm sido incorporados pelas teorias contemporâneas da liderança que, baseadas no processamento de informação, destacam os protótipos de liderança que são caracterizados pelos elementos de competência e confiança.  De fato, estudos aplicando a teoria da identidade social para a percepção de liderança indicam que, apesar da tendência dos seguidores valorizarem líderes que incorporam os valores do grupo, eles também ponderam que a competência relevante para a tarefa é um traço muito importante na avaliação da liderança. O papel da percepção no processo de liderança foi, posteriormente, incorporado em outras teorias da liderança.  Nos dias atuais, todavia, a teoria dos traços tem sido praticamente abandonada, porque (1) é quase impossível desenvolver uma lista exaustiva dos traços dos líderes e (2) nenhuma conclusão pode ser efetuada considerando a conexão entre um traço particular e a eficiência da liderança.

Teorias das contingências do comportamento

As pesquisas iniciais sobre a identificação dos traços de personalidade básicos dos líderes foram imediatamente acompanhadas por um enfoque mais funcional em que o comportamento do líder era mais importante que os seus traços de personalidade. Estas teorias são ainda apresentadas na literatura em forma de três maneiras diferentes: o modelo de contingência envolvendo o escore do co-trabalhador menos preferido (Least Preferred Co-worker-LPC); o modelo envolvendo a orientação para o objetivo (Path-Goal) e o modelo normativo da liderança e tomada de decisão. Vejamos agora brevemente cada um destes modelos teóricos.

Modelo de contingência do co-trabalhador menos preferido

O modelo envolvendo o escore do co-trabalhador menos preferido (LPC), proposto por Fiedler no meio da década de 60, distingue entre dois estilos de liderança, o orientado para a tarefa e o orientado para as relações, usando medidas do indicador LPC. Os respondentes são solicitados a estimarem uma pessoa em sua vida com a qual eles não trabalhariam muito bem. Altos escores no indicador LPC são associados com estimativas favoráveis e orientação nas relações e baixos escores no indicador de LPC são, usualmente, associados com estimativas desfavoráveis e orientação para a tarefa. Fiedler e seus colaboradores encontraram que tais orientações são associadas, com maior ou menor eficiência, dependendo de três contingências situacionais: (a) relações líder-membro, (b) estrutura da tarefa e (c) posição de poder do líder.

De acordo com este modelo, quando todos estes fatores são favoráveis ou desfavoráveis, os líderes orientados para a tarefa se desempenhariam muito melhor. Quando eles são mistos ou intermediários, os líderes orientados para as relações se desempenhariam mais satisfatoriamente. Este modelo, considerado pioneiro e mais relevante dos modelos de contingência, continua, ainda, gerando intenso interesse e muita controvérsia.

Modelo de contingência orientado para o objetivo

O modelo de contingência orientado para o objetivo, proposto por House na década de 70, baseia-se na eficiência do líder em aumentar a motivação dos subordinados ao longo do caminho conduzindo ao objetivo. As três contingências que o líder enfrenta são: a tarefa, as características dos subordinados e a natureza do grupo dos subordinados. A ênfase está no comportamento do líder como uma fonte de satisfação para os subordinados.

Entre as predições do modelo estão: (a) que o comportamento de consideração do líder será mais eficaz quando há baixa ambiguidade nos papéis a serem desempenhados pelos subordinados, enquanto o fator iniciando a estrutura do grupo será superior sob condições de alta ambiguidade nos papéis e alta complexidade da função (emprego) e (b) que os subordinados responderão muito melhor ao líder com comportamento diretivo quando a tarefa não está estruturada, e menos, quando ela está estruturada.

Modelo de contingência normativo e de tomada de decisão

Este modelo, elaborado por Vroom e Yetton no início da década de 70, enfatiza a necessidade de aumentar o envolvimento do seguidor na tomada de decisão, variando desde um estilo de liderança autocrático até um estilo participativo de lidar com o grupo ou organizações. A escolha de um dado estilo de liderança é baseada em fatores situacionais, disponibilidade de informação para o líder e seguidores, clareza do problema e também do grau em que a aceitação dos seguidores é necessária para implementar a decisão.   Um estudo do modelo pode permitir aos líderes uma tomada de consciência de como eles tomam decisões, o que de fato cabe a eles e como melhorar aquele processo.

Teorias cognitivas da liderança

O crescimento da influência das teorias cognitivas na psicologia social conduziu a um similar interesse entre os pesquisadores da liderança. As duas amplas classes de pesquisas desencadeadas dentro desta perspectiva envolveram tanto as percepções dos líderes pelos outros (seguidores, superiores e observadores), quanto percepções e as avaliações dos líderes por parte dos subordinados.  Uma visão teórica muito aceita, e baseada na corrente cognitivista da liderança, é aquela que enfatiza os processos de atribuição. 

Este modelo supõe que não há qualquer modo de mensurar a liderança separadamente das percepções sociais, de forma que a liderança existe, primariamente, como uma atribuição mais do que um construto testável e, portanto, deve ser investigada a partir do estudo sistemático das percepções da liderança e dos processos que dão origem a estas percepções. O modelo foi desenvolvido a partir das pesquisas sobre as teorias implícitas de personalidade que definem as suposições que as pessoas mantêm sobre quais comportamentos os líderes espelham e como estes comportamentos estão associados com os resultados do grupo e das organizações.  As pesquisas com esta orientação teórica têm revelado que as atribuições da liderança foram baseadas em dois processos. O processo de reconhecimento que é determinado quando o comportamento individual resulta na percepção de uma pessoa como um líder. Os sujeitos das pesquisas revelaram protótipos de liderança altamente articulados. Quando o comportamento de uma pessoa mostrava uma grande intersecção com as expectativas estereotipadas dos observadores, uma atribuição de liderança era imediatamente feita. Uma vez que um indivíduo fosse percebido como um líder, a atenção seletiva e a memória reforçavam aquele julgamento. Os julgamentos de liderança pareciam também ser influenciados pelos processos de inferências. Como as teorias implícitas de liderança associam o sucesso da equipe com a eficiência da liderança, os observadores provavelmente inferem a presença de uma boa liderança a partir da evidência do sucesso do grupo. Assim, uma vez que uma pessoa é vista como um líder, as inferências do observador são mais prováveis de reforçarem e enriquecerem aquela percepção.

Dentro desta perspectiva teórica, outro importante componente do processo de liderança envolve a percepção dos seguidores pelos líderes. De fato, quase todas as teorias da liderança consideram que uma função central da liderança envolveria a direção dos subordinados. Está implícita nestas teorias a suposição de que é responsabilidade do líder fornecer aos subordinados uma orientação em direção à tarefa e também apoio  emocional para ajudá-los a serem eficientes e satisfeitos. Há também embutida nesta teoria a expectativa de que os líderes devem ser hábeis em julgar quais tipos de comportamentos eles devem desempenhar para provavelmente terem efeitos positivos sobre os subordinados. Em outras palavras, os líderes devem observar as ações e as reações dos subordinados para julgarem o que é necessário. Isto claramente coloca os processos de atribuição no centro das relações entre o líder e o seguidor.

Teoria da liderança transacional e transformadora

Esta teoria foi inicialmente descrita por Burns em seu famoso livro acerca da liderança publicado em 1978. Neste livro, ele apresenta uma descrição dos grandes líderes, e diferencia os líderes transacionais, cuja relação com os seguidores é baseada em transações mutuamente benéficas, dos líderes transformadores, cuja influência sobre os seguidores transcendem os interesses pessoais e transforma-os em agentes de realizações coletivas.  Posteriormente, esta teoria foi expandida por Bass, em 1985, para o domínio das organizações. Todavia, diferente da concepção de Burns, o qual supunha que as duas formas de liderança eram pólos extremos, aquela de Bass postulava que o líder poderia ser ao mesmo tempo transformador e transacional.

De acordo com a teoria de Bass, há quatro dimensões que caracterizam uma liderança transformadora. Estas dimensões foram inicialmente derivadas a partir de entrevistas em que indivíduos foram solicitados a descrever líderes que parecessem para eles, capazes de desempenhar além das expectativas. Questionários e análises subsequentes refinaram as quatro seguintes dimensões. Primeira, ainfluência idealizada, que pode ser definida como tendo um papel de modelo carismático para os seguidores. Esta dimensão é frequentemente referida como carisma e é o protótipo e a mais importante dimensão. Segunda, a motivação inspiradora, que envolve a articulação de uma atitude visionária clara, apelativa e inspiradora para os seguidores. Embora esta atitude visionária seja conceitualmente distinta do carisma, a motivação inspiradora é frequentemente correlacionada com a influência idealizada e, na prática, são usualmente combinadas.  Terceira, a estimulação intelectual, que envolve estimular a criatividade dos seguidores e encoraja-os a pensarem de forma independente e irem além das ideias passadas ou das limitações existentes. Quarta, a consideração individual, que é muito similar à dimensão consideração, levantada nos estudos realizados na Ohio State University sobre os traços de personalidade marcantes dos líderes. Esta dimensão envolve o atendimento e o apoio às necessidades individuais dos seguidores. Diferente da concepção suposta naqueles estudos, a consideração individualizada focaliza mais o desenvolvimento do seguidor e menos a tomada de decisão participativa. Ela essencialmente se relaciona com a capacidade do líder de entender as necessidades e os objetivos de cada seguidor em particular.

A teoria de Bass também supôs a existência de quatro dimensões que estariam subjacentes à liderança transacional. As quatro dimensões, do nível de atividade mais elevado ao menos elevado, são as seguintes. Primeira, a recompensa contingente, que é definida como o fornecimento de interações adequadas de recursos valorizados para o apoio do seguidor. A recompensa contingente é a forma mais ativa de liderança transacional, mas é menos ativa do que a liderança transformadora, porque alguém pode se engajar na recompensa contingente sem mesmo estar estritamente envolvido com os seguidores. Segunda, o gerenciamento extraordinário-ativo que envolve monitorar o desempenho e tomar ações corretivas quando necessárias. Neste tipo de liderança, o líder de maneira ativa e perspicaz monitora o desempenho e antecipa os eventuais desvios dos padrões esperados no grupo ou organização. Terceira, o gerenciamento extraordinário-passivoque significa intervir apenas quando os problemas se tornam extremamente sérios.  Tanto o gerenciamento extraordinário ativo quanto o passivo envolvem certas regras reguladoras com o propósito de evitar os erros ou desacertos. Elas mantêm o processo de transação e preservam as fontes de atenção do líder para aquelas transações que requeiram uma demanda maior de atenção e vigilância.  Finalmente, a quarta dimensão constitui o estilo de liderança permissiva, a qual, na taxonomia de Bass, indica atitudes sem liderança. Ela é definida como o tipo de liderança realizada sem deveres e sem responsabilidades.  A liderança permissiva reflete o fracasso tanto da liderança transacional quanto da liderança transformadora. 

Assim, faz sentido que algumas dimensões da liderança transacional, tais como as recompensas contingentes, estejam positivamente correlacionadas com a liderança transformadora, enquanto que outras, tais como as atitudes permissivas, estejam negativamente relacionadas com a liderança transformacional. Em resumo, de acordo com esta teoria a influência da liderança é um processo de transformar os autoconceitos e as atitudes dos seguidores em direção a uma tarefa e aos objetivos arranjados pela organização ou grupo.

Esta teoria é aquela que tem tido uma maior aceitação na literatura atual. De fato, um levantamento realizado a partir do Banco de Dados  PsycINFO , da American Psychological  Association (APA), de 1990 até o presente, revelou que a maioria dos artigos cita mais a teoria carismática ou transformadora do que todas as outras teorias combinadas que brevemente descrevemos.

Comentários finais

Esta breve análise das teorias da liderança revela a extensão em que as concepções neste domínio, iguais a muitos outros, são influenciadas pelas tendências ou modismos  da pesquisa em psicologia; por exemplo, passando da ênfase sobre a identificação dos traços, a cognição, até chegar à percepção dos líderes e dos seguidores. 

Na verdade, o fator comum que pode ser depreendido de todas as teorias é que os líderes devem primeiramente ser capazes de estabelecer a legitimidade de sua autoridade, espelhando competência e confiança em seus seguidores.  Em segundo lugar, os líderes devem ensinar, guiar e apoiar seus seguidores, permitindo-lhes contribuir para os objetivos do grupo  e ao mesmo tempo dando a eles oportunidades para satisfazerem suas necessidades e objetivos pessoais.  Para fazer isso, os líderes devem entender as habilidades, os valores e as diferenças de personalidades de seus subordinados, de modo que eles possam fornecer o tipo de treinamento e suporte que seriam mais eficazes. 

No futuro, os líderes verdadeiramente eficientes seriam aqueles determinados por fortes valores e crenças na capacidade potencial dos indivíduos para crescerem e evoluírem. Eles deveriam ter uma imagem da sociedade em que gostariam que suas organizações e eles próprios vivessem. Eles seriam visionários e fortemente acreditariam que poderiam modelar o futuro, e atuariam sobre estas crenças por meio de seus comportamentos pessoais.  Entender e desenvolver tais líderes seriam desafios significantes da futura pesquisa psicológica.