Liderança aperfeiçoada
Reencontro entre mestre e aluno resulta em lições para o constante aprendizado
Dezessete anos depois de ter cursado o MBA em Administração, oferecido pela Fundação para Pesquisa e Desenvolvimento da Administração, Contabilidade e Economia (Fundace) e pela Universidade de São Paulo (USP), ambas de Ribeirão Preto, o empresário Alexandre Tavares Martins volta à sala de aula. Desta vez, para entrevistar a professora Irene Kazumi Miura.
Psicóloga por formação, Irene é especialista em psicologia social, com foco nas diferenças culturais que executivos expatriados enfrentam. Na livre-docência, pesquisou a internacionalização do ensino superior. Como sempre manteve um trabalho na área de gestão de políticas e de internacionalização dentro da USP, foi convidada a montar a área internacional da Faculdade de Economia e Administração da USP (FEA). Este trabalho rendeu à professora um convite para atuar na Secretaria Estadual de Educação. Na FEARP USP, é docente na área Liderança.
Formado na primeira turma, em 1997, Alexandre revela que sua turma no MBA foi muito especial, principalmente pela troca de experiências profissionais entre os integrantes, que se tornaram grandes amigos. Na entrevista, concedida na Faculdade de Economia e Administração da USP (FEA-USP), Alexandre questiona a ex-professora sobre os avanços do MBA e sobre a importância que o curso exerce sobre o desenvolvimento profissional dos executivos no Brasil.
Alexandre: Por que acredita que os executivos devam dar continuidade aos estudos?
Irene: No mundo globalizado de hoje em dia, em que vivemos a internacionalização dos negócios, é importante que esses profissionais se mantenham atualizados, conhecendo as tendências macroeconômicas e o contexto em que a empresa comandada está inserida. Isso permitirá que ele possa tomar melhores decisões. O papel da formação continuada do executivo torna-se importante justamente por causa desse novo contexto de mercado. Além disso, as mudanças estão acontecendo de maneira cada vez mais rápidas e, por isso, exigem atualização contínua.
Alexandre: Isso vale também para profissionais de áreas eminentemente técnicas, como Medicina ou Ciências Biológicas?
Irene: Na verdade, este é um problema recorrente entre os empreendedores da própria iniciativa privada. O profissional sai da universidade bem capacitado, com uma boa formação técnica. Torna-se médico, psicólogo ou engenheiro — esses, aliás, sofrem muito com isso, porque saem excelentes técnicos e, como recompensa do próprio desempenho, são conduzidos a posições gerenciais ou executivas dentro de uma empresa. Só que, nesta transição entre o técnico e o gerencial, não recebe uma formação administrativa adequada dentro da empresa. Quando o médico resolve abrir sua clínica, por exemplo, torna-se também um gestor. Sendo assim, precisa dominar a parte técnica da profissão e também toda sua estrutura organizacional. Para isso, deve adquirir conhecimentos de fluxo de caixa, construção de sua marca no mercado, entre outras estratégias contidas, por exemplo, no MBA de Administração ou em uma especialização na área de gestão. Pode-se dizer, então, que, à medida que o profissional alcança melhores posições no trabalho, torna-se, também, um gestor, condição na qual a exigência pela capacitação ganha ainda mais importância.
Alexandre: Há uma medida ideal entre a aquisição de conhecimentos teóricos e a prática profissional?
Irene: Na medida em que o profissional se atualiza, ganha mais conhecimentos e, quanto mais informações temos, mais entendemos o quanto precisamos adquirir novas ferramentas para superar nossas limitações. Quando não se tem noção das limitações individuais, a tendência é achar que aquele conhecimento está ótimo. Mas, nesse caso, a medida da régua não é alta. Por isso, quanto mais amplo o conhecimento acadêmico adquirido, maior será também o conhecimento do produto, do serviço, entre outros fatores, e mais ainda será necessário para aperfeiçoar aquele negócio. Nesse sentido, a formação acadêmica, especialmente voltada para formação do executivo, é capaz de unir a prática à teoria, que dará sustentação para trabalhar em qualquer segmento. Com estes dois ingredientes, é possível encarar diversas áreas de atuação.
Alexandre: Há um mito de que grandes executivos ou empreendedores não estudam. Jack Welch, que presidiu a GE por 20 anos, quando chegou ao cargo, já exibia um diploma de doutorado. Isso é exemplo de boa formação acadêmica ou exercício de gestão?
Irene: Existia, no passado, outro contexto econômico e de mercado. Nossos avós e nossos pais, por exemplo, às vezes tinham um negócio sem uma formação adequada para a função. A profissão estava, muitas vezes, associada à tradição familiar. Naquela época, a concorrência era menor, não havia disputa no âmbito internacional e o cenário era totalmente outro. A formação ou o concorrente não preocupavam tanto. Bastava manter os negócios na mesma direção e tudo continuava bem. Hoje em dia, a história é diferente. Agora, os executivos extremamente bem formados, uma característica das grandes empresas e corporações, fazem isso por uma pressão do mercado, por uma demanda existente. Os executivos precisam estar bem informados, buscando atualização o tempo todo, adquirindo novos conhecimentos e competências que garantam autonomia para atingir as melhores soluções.
Alexandre: As novas gerações têm papel importante nessas mudanças?
Irene: Sim, e isso é muito comum, especialmente, em empresas familiares. Nestes casos, o executivo, ou melhor, o chefe da família, diz que sempre fez dessa forma e sempre deu certo, por isso, tende a querer continuar assim. O papel das novas gerações, dos gestores que vão assumir o futuro da empresa, é fundamental. É preciso ter essa preocupação, essa atitude positiva em relação a se profissionalizar para dar este fôlego novo às empresas. Este profissional precisa estar inserido ao novo contexto.
Alexandre: Qual o papel do herdeiro nesse processo de mudança de gestão?
Irene: O herdeiro tem um papel muito solitário porque sempre é testado. Será que ele vai dar conta do recado, será que realmente é bom, ou está no cargo por que é o filho do dono? Essas desconfianças se tornam um obstáculo a mais a ser superado. As ferramentas de gestão são ótimas aliadas para isso.
Alexandre: A liderança é uma característica inata ou um comportamento que se aprende?
Irene: Essa ideia de liderança inata é hilária, essa hipótese é muito determinista. Se for assim, tenho que assumir que este indivíduo nasce líder e aquele não. Como educadora, estaria indo contra o meu primeiro princípio, que é entender que as pessoas podem aprender. É claro que não há um cursinho de final de semana que ensine liderança — isso não vai acontecer, embora, infelizmente, o mercado ofereça muitos cursos que propagam isso. Ao contrário, é a atitude do aluno em relação à aprendizagem contínua, focando na gestão, que é essencial. Aprendizado não quer dizer acertar sempre. Esse processo exige que se cometa erros e busque soluções. Com a liderança, acontece o mesmo: é a prática reflexiva de todos os dias, apoiada na academia, que vai lapidando essa habilidade.
Alexandre: Os diferentes grupos liderados interferem neste processo?
Irene: O fator mais difícil neste processo é lidar com pessoas que são diferentes. Muitas vezes, há determinados liderados com estilos totalmente diferentes do seu, e eles não respondem exatamente da forma como você gostaria. Então, às vezes, é preciso repensar a forma como você está se comunicando com ele que, muitas vezes, não é a ideal. O líder precisa assumir o papel de que é sua responsabilidade inspirar as pessoas que ele lidera. O indivíduo que acabou de entrar na empresa precisa um pouco mais de cuidado. Já aquele com mais tempo de casa deve ter mais autonomia porque, se não, fica sufocado. Ao mesmo tempo, o líder precisa confiar na sua equipe e saber delegar, sem se isentar da sua responsabilidade. O ato de delegar implica em ter confiança na equipe, e isso significa desempenho técnico e disposição para assumir responsabilidades. Muitas vezes, o indivíduo tem capacidade técnica, mas, emocionalmente, ainda é um pouco frágil. Esses dois ingredientes precisam caminhar juntos, e isso requer uma capacidade de diagnóstico preciso do líder e essa avaliação será sempre melhor ou pior, a depender da formação. Não precisa ser psicólogo para entender isso, qualquer ser humano é capaz de fazê-lo.
Alexandre: O MBA USP orienta aquele indivíduo que acredita não ter facilidade para liderar equipes
Irene: O curso oferece formação profissional e embasamento conceitual e prático. Dada a vasta rede de indivíduos na sala de aula, os alunos acabam trocando muitas experiências, essa troca, orquestrada por professores de alto nível cria a oportunidade de aprender além do técnico, o abstrato, baseado na experiência do outro. Nessa rede de trabalho, aprende-se tanto a formação desejada quanto a importância de saber lidar e entender as pessoas, pois só a parte técnica não é suficiente. As ferramentas de administração são fundamentais para diagnosticar problemas e organizar os fluxos de trabalho dentro da empresa. A partir daí, à medida que a pessoa toma consciência da importância dessas áreas diferentes, vai amadurecendo como líder. Para exercer tal função, é preciso juntar um pouco da capacidade como gestor ao conhecimento de todas as áreas envolvidas e também desenvolver seu estilo de liderança. Esse terceiro item tem muito a ver com a própria personalidade do líder, que muitas vezes reconhecerá que seu jeito preferencial de lidar com pessoas não estará adequado a determinado grupo.
Alexandre: Há uma receita a seguir, nesse sentido?
Irene: Não. O executivo deve ser capaz de mudar este estilo de acordo com a expectativa dos seus liderados. Ou seja, se você muda de empresa, às vezes, não pode carregar o mesmo estilo de liderança, porque talvez não seja adequado para o novo grupo de liderados. Essa função é um processo social. Ou seja, você adquire um estilo de liderar que tem a ver com a sua personalidade e com o seu jeito de ser, mas, muitas vezes, precisa se adequar. Isso porque os liderados poderão ter uma expectativa diferente daquela que adotada em outra ocasião. Muita gente só pensa no líder, mas é importante entender a liderança como processo social. É preciso haver uma relação entre o líder e o grupo social com que está interagindo. Isso coloca a todos em um constante processo de aprendizagem, onde pode ser necessário readequar a sua rota e adotar um novo estilo.
Alexandre: Como o network no MBA pode favorecer os resultados de negócios e a carreira?
Irene: Essa rede de trabalho que se forma nesses cursos é construída nas relações sociais estabelecidas entre os alunos da mesma sala e também de outras turmas e cursos. O público vem de empresas variadas, de segmentos diferentes, o que faz com que, as possibilidades se ampliem. Já vi muitos indivíduos trocando de emprego no meio do curso, galgando posições melhores e também é claro realizando parcerias, negócios em conjunto, novas empresas surgindo com o relacionando entre os alunos. Naquele ambiente, eles estão também mostrando suas performances de trabalho, refletidas no desempenho em sala de aula. Ali, as redes de trabalho vão se fortalecendo a cada encontro.
Alexandre: Esta troca é saudável?
Irene: Sim, essa diferença, inclusive de gerações, é extremante saudável. Para os mais novos, que estão procurando modelos a seguir e perspectivas de vida, mostra que eles podem conquistar a posição dos colegas em alguns anos. Enquanto isso, os mais experientes acabam aprendendo com seus colegas mais novos, modos diferentes de pensar, estilos de comunicação e assim, comportamentos que são vistos em seus subordinados, observados no comportamento de seus colegas de MBA ganham outro significado, gerando uma maior capacidade de compreensão. Essa troca é muito saudável e a manutenção desta rede é fundamental.
Alexandre: O que mudou no curso nesses 17 anos, desde a época em que fui aluno?
Irene: Além do crescimento natural no número de cursos oferecidos, considero uma das principais mudanças positivas, desde 2011, a certificação dos MBAs também pela USP. Isso significa dizer que toda a estrutura do curso — acadêmica e pedagógica, a carga horária, a composição dos professores, a avaliação — passa pelo crivo de especialistas da USP, que chancelam a qualidade do curso. Assim, o curso chega ao mercado atendendo ao nível de qualidade da USP. Notamos que os alunos que chegam nessa turma valorizam muito esse fator, assim como o mercado. Só o certificado não garante nada, e o esforço do aluno é fundamental no processo de aprendizado.
Alexandre: De 1997 para cá, novas áreas foram abrangidas pelos cursos da Fundace/USP?
Irene: Sim, mas ainda hoje o MBA de Administração é o mais procurado, já que é o mais abrangente, especialmente em relação ao número de ferramentas e subsídios entregues ao aluno. Depois, de acordo com as dificuldades técnicas que forem surgindo, esse gestor pode buscar mais ferramentas. Hoje, a USP oferece MBA em nove áreas e a Fundace, em outras três, além de quatro cursos à distância.
Alexandre: Os cursos à distância são uma tendência neste processo?
Irene: Sem dúvida. Hoje em dia, trazer um gerente ou um executivo para sala de aula uma ou duas vezes por semana não é fácil. Primeiro por conta da distância geográfica e, depois, por conta da família, já que o MBA ocupa uma parte da agenda, geralmente, no fim de semana. O primeiro curso de Ensino à Distância (EAD) certificado pela USP, com a participação da Fundace e do Instituto de Ensino e Pesquisa em Administração (Inepad), foi em Gestão Estratégica e o segundo, em Marketing Estratégico. Outros dois se iniciarão em breve, o MBA Contabilidade em IFRS e o MBE Economia Brasileira para Negócios. Nesta área, é preciso ter uma operacionalização do EAD muito profissional, além de uma força de vendas eficiente também. A maioria dos professores é da USP e já há fila de espera para novas turmas, que não passam de 200 alunos. Esse número reduzido garante um controle maior sobre a qualidade do curso. A Universidade tem liberado esta modalidade também para os cursos de pós-graduação, chegando a mais alunos e locais. No curso a distância, o aluno tem maior liberdade para acessar a plataforma e fazer suas atividades, mas isso implica, também, em mais disciplina. Por isso mesmo, o aluno de EAD adquire uma característica própria: o fato de precisar pesquisar, preparar-se para a aula online, entre outros fatores, faz com que ele tenha que desenvolver a capacidade de buscar soluções, ganhando mais autonomia. Hoje, as empresas não fazem mais diferenciação entre o aluno presencial ou que cursou EAD, desde que as instituições obedeçam aos critérios do MEC e garantam uma formação de excelência. A experiência foi boa, a demanda existe e começamos a ampliar a oferta desses cursos.
AULAS INSPIRADORAS
“Quando chegou ao meu conhecimento a oportunidade de entrevistar um docente da FEA–USP, logo me saltou da memória a figura da professora Irene Kazumi Miura. Já no início do MBA, sempre ouvia falar dela, que já era considerada uma referência no em liderança e comportamento humano. Seu apoio foi de substancial importância para a minha capacitação profissional, evidenciando que liderança não é apenas uma característica, mas, sim, um comportamento que pode ser aperfeiçoado a cada dia. O conhecimento, a dedicação, a competência, a capacidade e a empatia de Irene com os alunos tornam suas aulas muito agradáveis e inspiradoras.”
Alexandre Tavares Martins é biomédico, importador e distribuidor de suplementos e nutrição esportiva.
Texto: Rose Rubini
Fotos: Ibraim Leão
