Liderança e criatividade
Nelson Castro conta suas experiências pessoais e profissionais à frente da Cory e revela a Pérsio Padovan como bons exemplos foram fundamentais nessa trajetória
A simplicidade no trato é marca registrada do empresário Nelson Castro no papel de anfitrião. Quando a conversa começa, descobre-se que o lugar alcançado profissionalmente não veio de graça, mas foi conquistado degrau por degrau. O que poucos sabem é que o senhor Nelson, como é carinhosamente chamado por todos, já foi dono de uma padaria sem forno, vendeu pão na feira e, sempre abusando da criatividade, fundou uma das mais características indústrias de Ribeirão Preto: a Cory. Em sua trajetória profissional, enfrentou uma concordata, falência e recuperação judicial e, com muita resiliência, reconstruiu a empresa sem nunca deixar de lado a valorização dos colaboradores e, principalmente, o amor à família e aos amigos.
Pérsio: A Cory é uma empresa com mais de 35 anos no mercado. Como vocês lidam com as novas gerações de consumidores e de profissionais?
Nelson: O nosso público hoje é formado por crianças e adolescentes, meninos e meninas da geração Y e Z, imediatistas e que querem as coisas rápidas. Para lidar com eles, é preciso pesquisar muito, ir atrás para entender e atender. Os jovens não se manifestam apenas no consumo. Seu comportamento é muito diferente da nossa geração. Totalmente conectada e antenada, essa meninada sai da universidade com outra cabeça, com outra velocidade para evoluir na carreira e no aprendizado. É muito gratificante e desafiador trabalhar com esse consumidor.
P: Empreender já é difícil, recuperar uma empresa é muito mais. Qual foi o fato mais importante para o sucesso da recuperação da Cory?
N: As pessoas dizem que reformar uma casa é muito mais difícil do que construir. Foi um enorme desafio e um grande aprendizado. Houve diversos fatores, todos ligados a seres humanos. Máquinas, dinheiro e produtos não foram decisivos. Cinco pilares garantiram a recuperação: nossos valores, que formaram uma base sólida e estabeleceram um elo de confiança em nosso holograma; nossa equipe, que voltou com o desafio de uma grande causa; nossos fornecedores, que mostraram uma relação de integridade construída durante mais de 35 anos e mantiveram nosso crédito. Além disso, nossos clientes, responsáveis pela distribuição dos produtos, e nossos consumidores que, motivados pela qualidade e força das marcas, garantiram o giro dos produtos.
P: No seu livro “O voo do Hipopótamo”, você conta em detalhes sua experiência. Mas o que você poderia ter feito antes para evitar que a empresa entrasse em dificuldades?
N: Um dos problemas mais sérios que encontramos em empresas familiares estão ligados ao paternalismo e ao excesso de tolerância. Às vezes, temos funcionários que trabalham conosco há anos, extremamente dedicados. Esquecemos que, em uma empresa, além do comprometimento, é necessário competência. O excesso de tolerância também é uma falha grave: tolerância com maus resultados, com mercados deficitários, e produtos não lucrativos. Outra coisa que nos prejudicou: falta de foco. Queríamos atingir todos os públicos e não fizemos bem feito. O excesso de crédito também nos atrapalhou. Tínhamos à disposição muito mais dinheiro do que precisávamos, o que é tentador, mas o custo do dinheiro no Brasil é exorbitante. Um aprendizado importante: toda vez que você precisar ir ao banco buscar dinheiro para capital de giro, é uma luz vermelha que acende dizendo que algo não está bem. Identifique o problema e procure solucioná-lo. Reserve seu crédito em bancos para investimentos.
P: Seu livro foi escrito em 2006, mas a experiência de recuperação da empresa continua. Em que estágio vocês se encontram atualmente?
N: A falência foi em 2004. O que aconteceu foi que, de certa forma, fomos beneficiados pela nova Lei de Recuperação de Empresas, que privilegia, em primeiro lugar, os empregos, em segundo, os impostos e dá a oportunidade de credores e devedores se entenderem, tudo assistido pela Lei. Com os pagamentos dos compromissos financeiros do Plano cumpridos religiosamente, sob pena de qualquer atraso provocar uma nova falência de forma sumária, em outubro de 2009, por decisão do juízo, tivemos nossa recuperação encerrada. Assim, iniciamos uma nova fase. Voltamos à plena normalidade jurídica e a empresa passou a conquistar espaços importantes no mercado.
P: O que levou dessa experiência?
N: Aprendi da maneira mais difícil, pela dor. Quando voltamos, a Cory precisava de parte da equipe de volta. Nesse momento, colhi aquilo que havia semeado através de uma relação honesta e correta com os colaboradores. Fiz uma proposta indecente para a equipe que queria: “você quer voltar? O barquinho da Cory está na água novamente, mas tenho três condições: este é um barco que está muito frágil e pode naufragar novamente; preciso de gente que seja “pau pra toda obra”; e a terceira proposta, a mais indecente de todas: você não sabe quanto vai ganhar. Não era possível antecipar o valor do salário. Eu não sabia quanto a Cory poderia pagar, mas tínhamos uma relação de confiança que permitia isso. Com essa proposta, trouxe toda a liderança da Cory de volta e com a missão de recuperar a empresa. Essa força interna foi decisiva para o processo.
P: O capital humano foi fator preponderante nessa questão?
N: Sou suspeito e não quero que entendam isso como demagogia. Ouço de grandes empresários que o grande capital de uma empresa é o humano, mas, na prática, nem sempre isso é verdadeiro. Já na Cory, temos um histórico disso, pois mais do que discurso, sempre dei exemplo. Isso foi um dos grandes fatores para a virada da empresa: funcionários comprometidos. Os colaboradores da Cory tinham mais que um emprego de volta, tinham uma causa para lutar, pois nossa falência mexeu com a sociedade, com eles mesmos. Eles queriam provar que conseguiam voltar. A gente não conhece a verdadeira força do ser humano, mas o conhecimento aliado à vontade de superação, é imbatível.
P: Reunir para trabalhar baseado só na confiança é um triunfo poderoso de um líder. O que acha disso?
N: Liderança é um atributo importante. Obviamente tenho orgulho de ter liderado esse processo. Mas acho que você não nasce líder, você se faz líder. O mais importante nesse processo é o exemplo, pois ninguém segue um discurso. Quando pedi para o pessoal voltar, eles sabiam com quem estavam lidando. Eu tinha uma história construída ao lado deles. Sempre tive uma relação muito boa com toda a minha equipe, sempre presente nos bons e nos maus momentos.
P: Qual o grande segredo da Cory?
N: A Cory é uma empresa muito criativa e isso só se manifesta quando as pessoas participam efetivamente dos processos decisórios sem medo de errar. Roberto Tranjan tem uma definição que gosto muito: competência é a soma de três variáveis: participação, comprometimento e criatividade. A Cory é uma empresa competente e que tem no seu histórico “cases” de criatividade. Foi assim com o lançamento das balas Icekiss com recadinhos: pura criatividade da equipe. A bala existia há milhares de anos e sempre foi consumida pelo valor sensorial. De repente, minha equipe teve a ideia de colocar os recadinhos na embalagem. As crianças não escolhiam a bala apenas pelo sabor, mas pelo seu poder socializante, de brincadeira, de paquera, para colecionar, o que nos deu a liderança do mercado brasileiro no segmento. Mas, para ter uma equipe criativa, é preciso que se tenha tolerância com os erros.
P: Procrastinar é uma medida que sempre está presente nos problemas. Achamos que, postergando decisões, as soluções aparecem por si só. Você passou por isso?
N: Às vezes, adiamos os problemas porque não conhecemos a solução e, muitas vezes, os problemas se resolvem com o tempo. Mas eu não sugiro isso a ninguém. Os problemas devem ser enfrentados. Quando você enfrenta, a solução chega. Não coloque o problema embaixo do tapete, ele vai crescer, vai se subdividir e vai te pegar.
P: Algum empresário te inspira? Se sim, quem e por quê?
R: Roberto Tranjan, a quem carinhosamente chamo de meu guru, foi quem me estimulou a escrever o livro. No mundo de hoje, falamos muito em mudanças, mas para mudar atitudes precisamos alterar o nosso modelo mental, o que não é nada fácil. Roberto conhece isso como ninguém. Ele tem uma teoria que implementamos na Cory, dentro do possível: uma empresa é igual a um ser humano, pois é feita de corpo, mente e alma. O equilíbrio dessas três partes é que faz um empresa de sucesso. O corpo é representando pelos ativos: prédios, equipamentos, produtos, embalagens e dinheiro. A mente são as estratégias e a alma é representada pela equipe. Dificilmente existe uma empresa de sucesso sem essas três variáveis em equilíbrio. A Cory quer ser uma empresa plena, de sucesso, formada por pessoas participativas, que tenham orgulho do que fazem. Tenho certeza de que estamos no caminho certo.
P: Falamos sobre o passado. O que você espera do futuro?
N: Gosto de falar do futuro. Tem um amigo meu que diz que se o Ayrton Senna estivesse vivo, se tivesse que dirigir só olhando pelo retrovisor, não teria sido o piloto que foi. Retrovisor é necessário, precisamos usar o passado para aprender, mas é o futuro que deve nos nortear. Hoje, a Cory é uma empresa voltada para o futuro. Atenta às mudanças dos hábitos de consumo, com novas oportunidades e tecnologias, porque isso é fundamental no processo. Não tenho medo de errar. Se apegar ao passado é um problema muito sério. As causas do sucesso de ontem podem ser as causas do fracasso de amanhã. Temos grandes desafios. O futuro que se apresenta é brilhante. O Brasil passa por um momento inédito, apesar dos problemas sérios. Para saber o que um país será em dez anos, procure saber como está a educação hoje e a nossa educação deixa a desejar.
P: Falando nisso, a Cory investe em educação. Como é esse projeto?
N: Temos um projeto maravilhoso na fábrica de Minas Gerais. Criamos o Instituto Cory de Educação e Cultura, e temos uma escola, com 170 crianças, metade filhos de funcionários e metade alunos da comunidade. O objetivo da escola não é simplesmente escolarizar, mas dar uma educação de alto nível, formar cidadãos diferenciados e dar a essas crianças uma oportunidade que dinheiro não compra. Hoje, temos uma escola modelo, com a filosofia de ensino de Piaget, com uma equipe de profissionais de grande competência. É nossa parcela de responsabilidade social.
P: Você preparou a sua sucessão? Seus sucessores serão familiares ou executivos contratados?
N: Eduquei meus filhos para a vida e não para me sucederem. Essa sempre foi e será uma escolha deles. Atualmente, não tenho nenhum filho comigo na empresa. Cada um seguiu seu próprio caminho e estão muito felizes. Mas as portas da Cory sempre estarão abertas. Nos tempos atuais, onde a competitividade é muito forte, onde a globalização é uma realidade, onde as fusões e aquisições se multiplicam, acredito que a profissionalização da equipe é um caminho inevitável.
P: O que você faz nos seus momentos de lazer?
N: Primeira coisa, tenho amigos. Sem amigos não há lazer. Eu sou um privilegiado e, graças a Deus, além de muitos amigos, tenho uma família maravilhosa: quatro filhos e quatro netos. Procuro me divertir muito. Jogo tênis, embora ache a bolinha muito rápida; gosto de pescar e – um negócio que eu faço muito bem – jogo truco. Entretanto, meu verdadeiro hobby e paixão é a leitura. Adoro ler porque acho que aprender com a experiência dos outros é melhor do que com as suas. Da mesma maneira que as academias fortalecem o corpo, a leitura fortalece a mente. Tenho uma vida ativa, faço Pilates, viajo muito, visito minha filha nos Estados Unidos. Prezo pela convivência em família.
Aprender e reaprender
“Conheci o Nelson no mercado como um empresário de sucesso, e fiquei surpreso com a falência da empresa que ele dirigia. Quando li o seu livro ‘O vôo do hipopótamo’, virei seu admirador, uma pessoa inspiradora por ter alcançado o sucesso novamente e com base em princípios importantes como inovação, ética e credibilidade. Quando terminei a entrevista, virei seu fã.”
Pérsio Padovan, especialista em marketing
Texto: Mariana Secaf | Fotos: Julio Sian
