Negócios de família
Corporações formadas por membros da mesma família precisam de valores concretos, regras definidas e planejamento adequado para conquistarem crescimento contínuo
Recentes pesquisas mostram que mais de 35% das maiores empresas do mundo são controladas por grupos familiares. Em alguns países europeus e no Oriente Médio, esse número pode chegar a 50%. Essas corporações, nas quais a sucessão do poder decisório é hereditária, são base de sustentação da economia, pois todas nascem, crescem e se perpetuam a partir da iniciativa de um membro da família que, vislumbrando uma oportunidade, inicia seu próprio negócio.
No Brasil, segundo dados do Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística (IBGE) de 2011, as empresas familiares são responsáveis por 50% do Produto Interno Bruto (PIB). De acordo com o Sebrae, entre as micro e pequenas empresas de 2010, 85% eram familiares. Uma pesquisa realizada no mesmo ano pela PwC entrevistou 1.606 executivos de 15 setores, sendo 100 deles no Brasil. Os resultados mostraram que as organizações familiares brasileiras são, em sua maioria, tradicionais, com presença no mercado há mais de 20 anos, sendo mais da metade delas com 50 anos de fundação e atuação concentrada nos setores de produtos e serviços comerciais e industriais.
No entanto, outras investigações também apontam que entre 100 organizações familiares brasileiras, aproximadamente 30 sobrevivem à segunda geração e apenas cinco chegam à terceira. O atual cenário macroecômico, em que fusões e aquisições acontecem com frequência e em que os produtos importados representam cerca de 20% do mercado, além da concorrência mais forte, faz com que as empresas necessitem de bases sólidas, gerenciamento atualizado, ampliação dos horizontes e organização dos negócios se quiserem crescer, ou sobreviver.
Em Ribeirão Preto, existem seis organizações familiares com mais de 100 anos. Uma delas é o Grupo Santa Emília, do setor automobilístico, fundado em 1903 e já na quarta geração de sucessores, da qual faz parte Rui Flávio de Barros Cruz e Guião, o Vinho. O empresário conta que a vontade de trabalhar na empresa surgiu ainda no colegial, em estágios que fez em diversas áreas do grupo comandado pelo pai, Rui Flávio Chúfalo Guião, além das conversas durante almoços de família. “Esses fatores foram essenciais para despertar meu interesse, pois, desde jovens, aprendemos a reconhecer a Santa Emília como um patrimônio em comum”, diz Vinho, que atua como diretor financeiro do grupo. Formado em Administração de Empresas pela Fundação Armando Álvares Penteado (FAAP), em São Paulo, e em Computação na University of California (UCLA), em Los Angeles (EUA), também fez pós-graduação em Marketing na Fundação para Pesquisa e Desenvolvimento da Administração, Contabilidade e Economia (Fundace), da Universidade de São Paulo (USP), no campus de Ribeirão Preto, e em Gestão Empresarial, no Instituto de Ensino e Pesquisa (Insper). O curso mais recente foi em Gestão de Administração, na
Fundação Dom Cabral, em Belo Horizonte (MG).
Fundado em 1945, o Grupo São Francisco atua na área de hospitais e planos de saúde. Hoje, tem como diretor o membro da terceira geração familiar, André Pessoa, que também começou a trabalhar ainda adolescente, por curiosidade. “No colegial, queria saber como era o lugar onde meu pai, João Paulo Pessoa, trabalhava”, conta o empresário, que optou por cursar a faculdade de Administração de Empresas, o que abriu caminho para uma possível atuação no grupo. “Na época, a maioria dos hospitais era administrada exclusivamente por médicos e a atuação de uma pessoa formada em Administração na gestão era muito restrita. Esse desafio começou na segunda geração da nossa família. Os negócios cresceram e a necessidade de administradores aumentou. Foi neste momento que concluí a faculdade e voltei a Ribeirão Preto, já formado, para atuar no Grupo”, diz André, formado em Administração de Empresas pela Fundação Getúlio Vargas (FGV–SP), com especialização em Administração Financeira pela mesma instituição. Segundo o diretor, o setor hospitalar e de operação de planos de saúde é muito complexo, envolvendo diferentes áreas de uma organização. “Pode-se dizer que dentro de um hospital tem um hotel, um restaurante especializado, uma prestadora de serviços médicos e de enfermagem, além de psicólogos, fisioterapeutas, entre outros suportes”, ressalta, lembrando que tudo é movido por um objetivo maior: a saúde e o bem-estar do cliente. Esta foi a maior motivação de André em atuar no grupo.
REGRAS E VALORES
Para um processo de sucessão familiar justo e organizado dentro da empresa, tanto Vinho quanto André ressaltam a importância de conhecer os valores e de segui-los de forma harmônica e transparente. “O respeito entre os membros da família é essencial. Além disso, devemos reconhecer a empresa como um patrimônio em comum, que deve ser preservado”, diz Vinho. “Dedicação exclusiva e respeito a clientes, colaboradores e fornecedores de serviços são fundamentais. Separação da vida privada da profissional e, principalmente, manter a transparência são os principais valores”, completa André.
Para atuar nas organizações de suas famílias, os dois precisaram seguir algumas regras. Vinho explica que, no Grupo Santa Emília, o membro familiar precisa ser formado, trabalhar pelo menos um ano fora do Brasil e ter experiência em outra organização antes de ingressar na empresa familiar. “Isso também gera um risco do filho não querer voltar para a empresa, pois ele se depara com uma série de opções profissionais e pessoais satisfatórias fora dali”, pondera Vinho, revelando também que quem retorna têm o respeito e a vantagem de trabalhar com os irmãos, que possuem a mesma criação e uma meta de perpetuação da organização.
O empresário conta que saiu de Ribeirão Preto três vezes para morar no exterior: aos 16 anos, quando fez intercâmbio por um ano na Califórnia (EUA); aos 26 anos, após formar-se, quando morou em Londres também por um ano; e aos 30 anos, quando fez o curso na UCLA, em Los Angeles, onde trabalhou por dois anos em diferentes departamentos do escritório da Odebrecht, uma organização brasileira composta por negócios diversificados. No Brasil, Vinho fez estágio, por um ano, no setor financeiro da empresa Autolatina, parceria entre a Volkswagen e a Ford que não existe mais. Depois, trabalhou dois anos e meio no Banco Garantia, na área de investimentos.
Segundo André, a regra básica é ter boa formação e dedicação exclusiva à organização. “Hoje, com a empresa profissionalizada, os familiares precisam ter experiência de pelo menos dois anos atuando em outra empresa de porte equivalente ou maior, curso de especialização na área em que vai atuar, seguir o plano de carreira existente e ainda ser aprovado pelo comitê executivo, formado por membros do Conselho de Administração”, enumera André, que anteriormente trabalhou por dois anos na Arthur Andersen, empresa de consultoria e auditoria, atuando nas áreas de auditoria, consultoria tributária e financeira em São Paulo e Campinas. “Tive oportunidade de conhecer diversas empresas, dos mais variados setores e das mais diferentes regiões. Assim, consegui ter uma visão ampla do mundo dos negócios”, completa.
Para Pedro Adachi, advogado e consultor de empresas familiares, essas corporações são formadas por três círculos diferentes: família, patrimônio e a organização propriamente dita. “É um desafio gerenciar tudo isso. As regras existem para minimizar conflitos e para gerar expectativas”, diz o especialista. Adachi também aponta que, administrando esses três círculos, é possível gerenciar os fatores sentimentais da melhor forma e construir a confiança.
Para um empreendedor, sua empresa é como um filho, sensação que impõe certas dificuldades e barreiras no momento da sucessão. José Hernandez, advogado especialista em sucessão familiar, ressalta que o individualismo e a liberdade disponíveis nos dias de hoje entre os membros familiares, o que permite a escolha profissional, é uma virtude. “Antes, a sucessão familiar era imposta. Hoje, aqueles que não se identificam com a empresa são livres para seguir outro caminho. Em ambos os casos, deve haver planejamento. Quem vai ser sucedido não pode deixar as decisões para o leito de morte. Deve planejar e estabelecer regras, o que tornará a transição mais tranquila para novas gerações”, diz Hernandez. André frisa que é preciso entender que a empresa vive fases diferentes a cada geração. “O fundador deve ter a visão de que o mercado é dinâmico, o quadro de funcionários cresce, há inovações, entre outros fatores. Com este conceito, tudo fica mais fácil e simples. Por isso, é importante separar o que é patrimônio do que é atividade empresarial”, diz o diretor.
Adachi afirma que sucessão não significa divisão de patrimônio, mas união de valores. “Sucessão, na verdade, é escolher a pessoa certa para dar continuidade à gestão da organização, o que não significa a transferência de patrimônio, de herança ou um falecimento”, argumenta. Segundo o advogado, quando há consciência de que a sucessão não tem nada a ver com falecimento, fica muito mais simples lidar com o assunto.
De acordo com Vinho, os membros da família devem encontrar seu próprio caminho dentro da empresa, de acordo com suas habilidades, complementando o trabalho em equipe. Assim, quem definirá a escolha do sucessor são as próprias qualidades e aptidões do mesmo. Para Adachi, o sucessor ideal é um membro familiar com capacidade de gestão. Para ele, o melhor sucessor costuma ser da família porque, quando é capaz, tem muito mais motivação do que profissionais contratados, devido aos valores familiares.
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Assunto em alta
Sucessão familiar tem sido tema de grandes discussões ultimamente.
O assunto já foi debatido em uma das edições do Café Empresarial, evento realizado pela Associação Comercial Industrial de Ribeirão Preto (ACIRP). Com o título “Empresas Feitas Para Durar”, André, Vinho, Hernandez e Adachi dividiram suas experiências e explicaram os principais pontos que envolvem a sucessão familiar. Atenta às tendências do mercado, a Fundace lançou um novo curso: “Gestão e Planejamento Sucessório na Empresa Familiar”. O objetivo é preparar os alunos para lidar com aspectos críticos que envolvem os negócios, bem como melhorar o relacionamento com seus pares. Com início previsto para o fim de agosto, o curso é exclusivo para membros de famílias empresárias e irá atender proprietários, sócios, empresários e membros das novas gerações de empresas familiares, independentemente de atuarem ou não na gestão de negócios.
Texto: Marina Rezende
Foto de capa: Carolina Alves
Fotos: Carolina Alves e Ibraim Leão
